đŸŽ™ïž Regards croisĂ©s sur l’art et la maniĂšre de rĂ©aliser un projet de TRANSFORMATION

Regards croisĂ©s sur l’art et la maniĂšre de rĂ©aliser un projet de TRANSFORMATION

Script de la conversation entre Ludovic Browaeys (Ipanext) et Hervé Pénisson (RVP Conseil)

Bonjour, je suis Hervé Pénisson, Consultant indépendant, Mentor Managérial et Fondateur de RVP Conseil.

Bonjour, je suis Ludovic Browaeys, Consultant indĂ©pendant, expert en Transformation et fondateur d’Ipanext.

Aujourd’hui, nous allons vous parler avec HervĂ© de Transformation. Nous allons en parler d’une façon trĂšs diffĂ©rente de ce que l’on peut entendre habituellement. Entendons-nous bien, il y a quantitĂ© de bonnes choses qui sont dites sur l’art et la maniĂšre de mener une transformation. Mais s’il suffisait de suivre une mĂ©thode ou d’écouter un expert, le sujet ne susciterait pas tant de dĂ©bats et les projets de transformation auraient un taux de rĂ©ussite bien supĂ©rieur. Alors suivez-nous dans notre approche originale, en Ă©coutant l’échange entre deux professionnels qui ont participĂ©, dirigĂ© et vĂ©cu de multiples transformations. (suite)

La Transformation, j’en prends Ă  tous mes petits-dĂ©jeuners depuis 25 ans. Selon moi, on fait beaucoup trop de bruit autour du sujet de la transformation, on le surdimensionne, on s’imagine le verre d’eau tellement grand que l’on finit par s’y noyer. Mais en rĂ©alitĂ©, transformer une entreprise, c’est une action continue : citez-moi une entreprise, de n’importe quelle taille qui soit restĂ©e un an sans rĂ©flĂ©chir Ă  son avenir, sans engager un seul nouveau projet ou sans changer un seul de ses outils ? Le changement, toutes les entreprises le vivent et tout le temps. Ceci dit, qui le choisit, qui le pilote ?

Pour moi, c’est l’un des deux mĂ©tiers du Management. Quel est l’autre me direz-vous ? C’est la gestion au mieux de l’existant : piloter les talents de celles et ceux qui disposent du savoir-faire au quotidien et qui produisent. Pourquoi fais-je cette diffĂ©rence ? Mon vĂ©cu me dit qu’il est rare pour un dirigeant, un chef de projet ou un patron de cumuler Ă  la fois les talents d’un bon gestionnaire et ceux d’un bon bĂątisseur. BĂątir et gĂ©rer sont deux mĂ©tiers diffĂ©rents. Une entreprise a besoin des deux : sans gestionnaire, elle construira sur du sable et la premiĂšre crise emportera tout (cas de nombreuses PME ou TPE crĂ©Ă©es autour d’un ou plusieurs experts) ; sans bĂątisseur, sans transformateur, elle se sclĂ©rosera, ses produits et services n’intĂ©resseront plus personne (Kodak) Alors oui, la transformation est un enjeu de management. Dans le cadre de la transformation, Nous entendons souvent parler de gestion du changement. Selon moi, c’est contradictoire par dĂ©finition : on ne gĂšre pas le changement, on le conçoit et on le conduit. Nuance importante.

Quand on aborde un projet de transformation, la premiĂšre question Ă  se poser est donc : Ă  quel bĂątisseur ou bĂątisseuse vais-je le confier ? Ou Ă  titre personnel, en ma qualitĂ© de manager, ma prĂ©fĂ©rence va-t-elle plutĂŽt Ă  la gestion ou Ă  la transformation, plutĂŽt Ă  l’optimisation ou Ă  la construction ?

Tu as raison HervĂ© de prĂ©ciser l’importance de l’enjeu de choisir les bons profils pour mener Ă  bien les transformations. Mais il me semble que l’apport de la mĂ©thode est tout aussi essentiel. J’enfonce des portes ouvertes en exprimant ma fascination Ă  observer les mĂȘmes erreurs qui se rĂ©pĂštent sur les projets sur lesquels je suis sollicitĂ©. La littĂ©rature est dense sur ces sujets et les bonnes pratiques sont connues de la plupart des personnes en charge de conduire ces projets. Cela n’empĂȘche que l’écart entre la thĂ©orie et la rĂ©alitĂ© est trop souvent bĂ©ant, pour de multiples raisons. La pression du marchĂ© et la rĂ©duction permanente des cycles conduisent les dirigeants et managers Ă  avoir une vision trop court-termiste qui bride leur capacitĂ© Ă  se donner le temps et les moyens de structurer correctement les initiatives de transformation.

Je ne citerai pas ici l’ensemble des bonnes pratiques fondamentales qu’il convient de systĂ©matiquement mettre en Ɠuvre pour maximiser les chances de succĂšs d’un projet de transformation, quel qu’il soit, mais je tiens Ă  insister sur 2 d’entre elles qui mĂ©ritent trĂšs souvent d’ĂȘtre renforcĂ©es :

  • Le sponsoring. Un sponsor n’est pas juste un nom de dirigeant pour faire joli et sĂ©rieux sur les documents et lors des instances du projet. C’est un rĂŽle clĂ© qui nĂ©cessite d’avoir une vision claire de l’objectif pour l’impulser et valider que l’ensemble des initiatives du projet y contribuent. Un sponsor investi et visible est un facteur clĂ© de succĂšs majeur.
  • Les rĂŽles et responsabilitĂ©s ainsi que la charge dĂ©diĂ©e au projet. Trop souvent, les Ă©quipes projet ne sont pas dĂ©diĂ©es et la frontiĂšre entre leur activitĂ© day-to-day et celle sur le projet n’est pas clairement dĂ©finie et partagĂ©e. Cela gĂ©nĂšre des effets de bords, de la frustration, des incomprĂ©hensions, des ressources surchargĂ©es et parfois littĂ©ralement dĂ©motivĂ©es. Il est indispensable d’établir et communiquer prĂ©cisĂ©ment la cartographie des contributeurs, leurs rĂŽles et responsabilitĂ©s et les moyens qui leurs sont mis Ă  disposition pour rĂ©ussir.

J’invite donc nos auditeurs qui se reconnaitront Ă  prendre le temps de faire un pas de cĂŽtĂ©, de prendre une respiration salvatrice afin de se poser la question de la pertinence et l’efficacitĂ© du dispositif de pilotage et d’animation de leurs projets de transformation. En effet, il est plus facile et naturel de remettre en question l’efficacitĂ© de telle ou telle ressource que de se remettre soi-mĂȘme en question sur la pertinence de ses choix d’organisation.

En complĂ©ment de ce que tu viens de dire, que je partage, se posent souvent les questions de ‘rĂ©sistance au changement’, de ‘difficultĂ© Ă  embarquer les gens’, on parle de ‘pression sans cesse grandissante’ ou de l’émergence de risques psychosociaux. Je crois pour ma part qu’au-delĂ  de la bonne ou mauvaise application de la mĂ©thode, il y a des peurs, voire des rancunes et des ambitions qui ne s’expriment pas publiquement mais qu’il faut nĂ©anmoins savoir traiter pour Ă©viter l’enlisement des projets de transformation. « J’ai peur de ne pas ĂȘtre capable Â», « je n’ai pas envie que tu rĂ©ussisses Â»â€Š Et lĂ  se pose l’enjeu de la confiance. Sans confiance, ces sujets relationnels restent tus ou Ă©vitĂ©s et sont autant de freins Ă  la rĂ©ussite des transformations. Le premier dĂ©fi est donc d’établir une confiance Ă  un niveau individuel avec les personnes pivots qui sont en stress. Le second est d’écouter l’expression de leurs ambitions ou de leurs peurs. Le troisiĂšme est de prouver qu’il existe toujours une solution. Sur ce dernier point, je cite souvent cette maxime : ce n’est pas parce que c’est difficile que l’on n’ose pas, c’est parce que l’on n’ose pas que c’est difficile. Pour oser, il faut avoir confiance et savoir sur quoi oser. Je vois la question pointer : n’est-ce pas dans un projet le rĂŽle de la personne en charge de la conduite du changement, RH ou projet ? Oui et non, car cette personne, quand elle existe, a la responsabilitĂ© globale du sujet mais ne peut pas toujours traiter toutes les individualitĂ©s. De plus, je crois qu’elle peut ĂȘtre jugĂ©e trop proche des intĂ©rĂȘts d’un sponsor pour susciter la confiance nĂ©cessaire Ă  titre individuel. C’est juste humain. Alors, rappelez-vous que les mentors professionnels, consultants externes, sont particuliĂšrement bien positionnĂ©s pour dĂ©bloquer rapidement des situations difficiles car c’est leur savoir-faire que d’établir des relations de confiance productives.

Permets-moi HervĂ© de complĂ©ter ton propos en Ă©voquant la dimension collective. En effet, la confiance de toutes les parties impliquĂ©es dans un projet de transformation est Ă©galement un facteur de succĂšs majeur. Avoir confiance dans l’intĂ©rĂȘt du projet, pour l’organisation et pour soi-mĂȘme, avoir confiance dans la capacitĂ© et l’envie des responsables Ă  faire aboutir ces initiatives permettent de soulever des montagnes. Mais cette confiance, elle ne s’achĂšte pas
 Elle nĂ©cessite la mise en place d’un dispositif d’accompagnement du changement au sein duquel tous les acteurs du projet sont intĂ©grĂ©s. J’insisterai en particulier sur la dimension traumatisante du changement. Managers, je vous invite ardemment Ă  prendre le temps de communiquer, expliquer, dĂ©dramatiser, rassurer vos Ă©quipes – et ce trĂšs en amont des projets.

Vos collaborateurs ne doivent plus subir les transformations mais au contraire, se sentir missionnĂ©s pour en faire un succĂšs. Ne soyons pas naĂŻfs, il sera difficile, pour ne pas dire impossible d’embarquer 100% des individus. La stratĂ©gie des alliĂ©s doit ĂȘtre considĂ©rĂ©e pour cibler intelligemment les efforts. NĂ©anmoins, je reste convaincu que ceux qui arrivent Ă  initier ce type de dynamique positive provoquent une dĂ©marche d’auto-investissement des Ă©quipes qui s’approprient la responsabilitĂ© de la rĂ©ussite du projet, et y contribuent donc naturellement au quotidien. Avec la carotte, mais sans le fouet !

Est-ce Ă  dire que si tous les Ă©lĂ©ments dont nous venons de parler sont activĂ©s, la rĂ©ussite du projet est garantie ? En ce qui me concerne, je crois qu’il faut toujours garder Ă  l’esprit la nĂ©cessitĂ© de crĂ©er de la valeur. Je prends l’exemple vĂ©cu d’un projet de remplacement d’un ERP, souvent un grand projet Ă  l’échelle de l’entreprise. A t0, le sponsor indique qu’il sera ferme et intransigeant sur des Ă©lĂ©ments comme le dĂ©lai, le budget car ils sous-tendent la profitabilitĂ© du projet. Un an plus tard, le mĂȘme sponsor tient un discours trĂšs diffĂ©rent : nous sommes trop prĂšs du but pour renoncer, cela coĂ»tera ce que cela doit coĂ»ter. Qu’est-ce qui peut pousser un dĂ©cideur Ă  changer radicalement d’avis comme cela ? Bonne ou mauvaise, j’espĂšre seulement que la raison en est dictĂ©e par la prĂ©servation de l’équation de valeur. Pour faire simple la prĂ©servation du R.O.I. de ce projet. Car je suis convaincu que la crĂ©ation de valeur passe par des arbitrages qui peuvent consister Ă  arrĂȘter des projets dont la proposition de valeur n’est plus assurĂ©e afin de rĂ©investir et les Ă©nergies et les moyens oĂč il y a de la valeur Ă  crĂ©er. Qu’en penses-tu ?

Le renoncement est en effet un discours que l’on entend rarement, probablement plus pour des raisons d’ego que pour l’intĂ©rĂȘt supĂ©rieur de l’entreprise. Je suis personnellement trĂšs attachĂ© Ă  regarder les sujets de transformation en mode « startup Â». L’échec doit permettre d’apprendre pour mieux rebondir et rĂ©orienter les initiatives Ă  bon escient plutĂŽt que de servir Ă  sanctionner les coupables, et faire sortir par le haut ceux qui ne font rien, voire mĂȘme parfois sabotent les projets et stimulent l’inertie pour dĂ©fendre leurs intĂ©rĂȘts personnels. Je suis volontairement provocateur sur ce sujet car la dimension politique gangrĂšne trop souvent les grandes organisations, ce qui les conduit Ă  faire les mauvais choix pour les mauvaises raisons. Cela n’est malheureusement que trop rarement dĂ©noncĂ©, par complaisance ou par manque de courage. Et en tant que consultant externe, qui plus est indĂ©pendant, j’estime qu’il est de mon devoir d’aider mes clients Ă  lutter contre ces courants nĂ©gatifs et toujours considĂ©rer l’intĂ©rĂȘt supĂ©rieur de l’organisation.

Parce qu’au final, toute transformation doit nĂ©cessairement avoir l’ambition d’apporter de la valeur Ă  l’entreprise – pas forcĂ©ment uniquement Ă©conomique d’ailleurs. Je terminerai mon propos en rappelant qu’en prĂ©requis de toute initiative de transformation, il est indispensable de se poser la question de la proposition de valeur et, Ă  nouveau, de l’expliquer au plus grand nombre par une communication adaptĂ©e.

Merci Ludovic, Ă  la prochaine !

Merci HervĂ©, Ă  bientĂŽt !

[Conversation enregistrée le 09.02.2021]