🎙️ Regards croisés sur l’art et la manière de réaliser un projet de TRANSFORMATION

La Transformation, j’en prends à tous mes petits-déjeuners depuis 25 ans. Selon moi, on fait beaucoup trop de bruit autour du sujet de la transformation, on le surdimensionne, on s’imagine le verre d’eau tellement grand que l’on finit par s’y noyer. Mais en réalité, transformer une entreprise, c’est une action continue : citez-moi une entreprise, de n’importe quelle taille qui soit restée un an sans réfléchir à son avenir, sans engager un seul nouveau projet ou sans changer un seul de ses outils ? Le changement, toutes les entreprises le vivent et tout le temps. Ceci dit, qui le choisit, qui le pilote ?

Pour moi, c’est l’un des deux métiers du Management. Quel est l’autre me direz-vous ? C’est la gestion au mieux de l’existant : piloter les talents de celles et ceux qui disposent du savoir-faire au quotidien et qui produisent. Pourquoi fais-je cette différence ? Mon vécu me dit qu’il est rare pour un dirigeant, un chef de projet ou un patron de cumuler à la fois les talents d’un bon gestionnaire et ceux d’un bon bâtisseur. Bâtir et gérer sont deux métiers différents. Une entreprise a besoin des deux : sans gestionnaire, elle construira sur du sable et la première crise emportera tout (cas de nombreuses PME ou TPE créées autour d’un ou plusieurs experts) ; sans bâtisseur, sans transformateur, elle se sclérosera, ses produits et services n’intéresseront plus personne (Kodak) Alors oui, la transformation est un enjeu de management. Dans le cadre de la transformation, Nous entendons souvent parler de gestion du changement. Selon moi, c’est contradictoire par définition : on ne gère pas le changement, on le conçoit et on le conduit. Nuance importante.

Quand on aborde un projet de transformation, la première question à se poser est donc : à quel bâtisseur ou bâtisseuse vais-je le confier ? Ou à titre personnel, en ma qualité de manager, ma préférence va-t-elle plutôt à la gestion ou à la transformation, plutôt à l’optimisation ou à la construction ?

Tu as raison Hervé de préciser l’importance de l’enjeu de choisir les bons profils pour mener à bien les transformations. Mais il me semble que l’apport de la méthode est tout aussi essentiel. J’enfonce des portes ouvertes en exprimant ma fascination à observer les mêmes erreurs qui se répètent sur les projets sur lesquels je suis sollicité. La littérature est dense sur ces sujets et les bonnes pratiques sont connues de la plupart des personnes en charge de conduire ces projets. Cela n’empêche que l’écart entre la théorie et la réalité est trop souvent béant, pour de multiples raisons. La pression du marché et la réduction permanente des cycles conduisent les dirigeants et managers à avoir une vision trop court-termiste qui bride leur capacité à se donner le temps et les moyens de structurer correctement les initiatives de transformation.

Je ne citerai pas ici l’ensemble des bonnes pratiques fondamentales qu’il convient de systématiquement mettre en œuvre pour maximiser les chances de succès d’un projet de transformation, quel qu’il soit, mais je tiens à insister sur 2 d’entre elles qui méritent très souvent d’être renforcées :

• Le sponsoring. Un sponsor n’est pas juste un nom de dirigeant pour faire joli et sérieux sur les documents et lors des instances du projet. C’est un rôle clé qui nécessite d’avoir une vision claire de l’objectif pour l’impulser et valider que l’ensemble des initiatives du projet y contribuent. Un sponsor investi et visible est un facteur clé de succès majeur.
• Les rôles et responsabilités ainsi que la charge dédiée au projet. Trop souvent, les équipes projet ne sont pas dédiées et la frontière entre leur activité day-to-day et celle sur le projet n’est pas clairement définie et partagée. Cela génère des effets de bords, de la frustration, des incompréhensions, des ressources surchargées et parfois littéralement démotivées. Il est indispensable d’établir et communiquer précisément la cartographie des contributeurs, leurs rôles et responsabilités et les moyens qui leurs sont mis à disposition pour réussir.

J’invite donc nos auditeurs qui se reconnaitront à prendre le temps de faire un pas de côté, de prendre une respiration salvatrice afin de se poser la question de la pertinence et l’efficacité du dispositif de pilotage et d’animation de leurs projets de transformation. En effet, il est plus facile et naturel de remettre en question l’efficacité de telle ou telle ressource que de se remettre soi-même en question sur la pertinence de ses choix d’organisation.

En complément de ce que tu viens de dire, que je partage, se posent souvent les questions de ‘résistance au changement’, de ‘difficulté à embarquer les gens’, on parle de ‘pression sans cesse grandissante’ ou de l’émergence de risques psychosociaux. Je crois pour ma part qu’au-delà de la bonne ou mauvaise application de la méthode, il y a des peurs, voire des rancunes et des ambitions qui ne s’expriment pas publiquement mais qu’il faut néanmoins savoir traiter pour éviter l’enlisement des projets de transformation. « J’ai peur de ne pas être capable », « je n’ai pas envie que tu réussisses »… Et là se pose l’enjeu de la confiance. Sans confiance, ces sujets relationnels restent tus ou évités et sont autant de freins à la réussite des transformations. Le premier défi est donc d’établir une confiance à un niveau individuel avec les personnes pivots qui sont en stress. Le second est d’écouter l’expression de leurs ambitions ou de leurs peurs. Le troisième est de prouver qu’il existe toujours une solution. Sur ce dernier point, je cite souvent cette maxime : ce n’est pas parce que c’est difficile que l’on n’ose pas, c’est parce que l’on n’ose pas que c’est difficile. Pour oser, il faut avoir confiance et savoir sur quoi oser. Je vois la question pointer : n’est-ce pas dans un projet le rôle de la personne en charge de la conduite du changement, RH ou projet ? Oui et non, car cette personne, quand elle existe, a la responsabilité globale du sujet mais ne peut pas toujours traiter toutes les individualités. De plus, je crois qu’elle peut être jugée trop proche des intérêts d’un sponsor pour susciter la confiance nécessaire à titre individuel. C’est juste humain. Alors, rappelez-vous que les mentors professionnels, consultants externes, sont particulièrement bien positionnés pour débloquer rapidement des situations difficiles car c’est leur savoir-faire que d’établir des relations de confiance productives.

Permets-moi Hervé de compléter ton propos en évoquant la dimension collective. En effet, la confiance de toutes les parties impliquées dans un projet de transformation est également un facteur de succès majeur. Avoir confiance dans l’intérêt du projet, pour l’organisation et pour soi-même, avoir confiance dans la capacité et l’envie des responsables à faire aboutir ces initiatives permettent de soulever des montagnes. Mais cette confiance, elle ne s’achète pas… Elle nécessite la mise en place d’un dispositif d’accompagnement du changement au sein duquel tous les acteurs du projet sont intégrés. J’insisterai en particulier sur la dimension traumatisante du changement. Managers, je vous invite ardemment à prendre le temps de communiquer, expliquer, dédramatiser, rassurer vos équipes – et ce très en amont des projets.

Vos collaborateurs ne doivent plus subir les transformations mais au contraire, se sentir missionnés pour en faire un succès. Ne soyons pas naïfs, il sera difficile, pour ne pas dire impossible d’embarquer 100% des individus. La stratégie des alliés doit être considérée pour cibler intelligemment les efforts. Néanmoins, je reste convaincu que ceux qui arrivent à initier ce type de dynamique positive provoquent une démarche d’auto-investissement des équipes qui s’approprient la responsabilité de la réussite du projet, et y contribuent donc naturellement au quotidien. Avec la carotte, mais sans le fouet !

Est-ce à dire que si tous les éléments dont nous venons de parler sont activés, la réussite du projet est garantie ? En ce qui me concerne, je crois qu’il faut toujours garder à l’esprit la nécessité de créer de la valeur. Je prends l’exemple vécu d’un projet de remplacement d’un ERP, souvent un grand projet à l’échelle de l’entreprise. A t0, le sponsor indique qu’il sera ferme et intransigeant sur des éléments comme le délai, le budget car ils sous-tendent la profitabilité du projet. Un an plus tard, le même sponsor tient un discours très différent : nous sommes trop près du but pour renoncer, cela coûtera ce que cela doit coûter. Qu’est-ce qui peut pousser un décideur à changer radicalement d’avis comme cela ? Bonne ou mauvaise, j’espère seulement que la raison en est dictée par la préservation de l’équation de valeur. Pour faire simple la préservation du R.O.I. de ce projet. Car je suis convaincu que la création de valeur passe par des arbitrages qui peuvent consister à arrêter des projets dont la proposition de valeur n’est plus assurée afin de réinvestir et les énergies et les moyens où il y a de la valeur à créer. Qu’en penses-tu ?

Le renoncement est en effet un discours que l’on entend rarement, probablement plus pour des raisons d’ego que pour l’intérêt supérieur de l’entreprise. Je suis personnellement très attaché à regarder les sujets de transformation en mode « startup ». L’échec doit permettre d’apprendre pour mieux rebondir et réorienter les initiatives à bon escient plutôt que de servir à sanctionner les coupables, et faire sortir par le haut ceux qui ne font rien, voire même parfois sabotent les projets et stimulent l’inertie pour défendre leurs intérêts personnels. Je suis volontairement provocateur sur ce sujet car la dimension politique gangrène trop souvent les grandes organisations, ce qui les conduit à faire les mauvais choix pour les mauvaises raisons. Cela n’est malheureusement que trop rarement dénoncé, par complaisance ou par manque de courage. Et en tant que consultant externe, qui plus est indépendant, j’estime qu’il est de mon devoir d’aider mes clients à lutter contre ces courants négatifs et toujours considérer l’intérêt supérieur de l’organisation.

Parce qu’au final, toute transformation doit nécessairement avoir l’ambition d’apporter de la valeur à l’entreprise – pas forcément uniquement économique d’ailleurs. Je terminerai mon propos en rappelant qu’en prérequis de toute initiative de transformation, il est indispensable de se poser la question de la proposition de valeur et, à nouveau, de l’expliquer au plus grand nombre par une communication adaptée.

Merci Ludovic, à la prochaine !

Merci Hervé, à bientôt !