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Nespresso France – Directeur de la Business Excellence (transition)
| En savoir plus sur cette mission de transition > Membre du Comité de Direction de Nespresso France (2e marché du groupe / 800M€ de CA / +1300 employés / 50 boutiques) > Rôle : Directeur de la Business Excellence (DBE) = Directeur des Systèmes d’Information & Transformation (DSI & CDO) > Durée : 15 mois (2022-2023) > Effectif : 30 personnes > Budget OPEX/CAPEX géré (hors FTE) : 3 M€ > Activités de la DBE Outils SI métiers Data Office & Innovation Gestion du portefeuille de projets stratégiques Amélioration continue transverse > Réalisations Intégration au collectif CODIR (12 personnes) Prise en main de l’équipe DBE en pleine phase de transformation Animation du projet de transformation transverse « Culture Clients 2023 », après en avoir été le lead PMO pendant 6 mois Coordination de l’ensemble des sujets IS/IT de Nespresso France (run, projet, compliance) Sponsor du projet de déploiement du CRM MS Dynamics (CRC, B2B, Boutiques) Coordination du pilotage du portefeuille de projets stratégiques de Nespresso France Mise en place de la cellule Amélioration Continue Transverse Sécurisation de la transition de l’équipe vers une nouvelle organisation |
G. Chesneau, Directeur Général (BEO) chez Nespresso France
” Le consultant IPANEXT a occupé pendant près de 2 ans un rôle de « change agent » chez Nespresso France. Sa passion pour la transformation et son expérience de conseil lui ont permis de trouver naturellement sa place au sein du Comité de Direction, que j’anime en tant que DG. Il a apporté une vraie plus-value au collectif CODIR, dans un contexte business particulièrement exigeant.(suite)
V. Zanelli, Directeur Administratif et Financier chez Nespresso France
” Après avoir accompagné Nespresso France en tant que conseil, le consultant IPANEXT a rejoint notre Comité de Direction. Sa capacité à appréhender rapidement des challenges très divers lui a permis de reprendre avec succès la Direction de la Business Excellence (IS-IT, Data, Processus de gestion), dans un contexte de transition, délicat et particulièrement mouvant. Il a réussi à assurer la transition la plus sereine possible, en manageant une équipe aux compétences et aux attentes diverses dans une période de transformation.(suite)
Edenred Group – Pilotage de 2 programmes de transformation (organisation globale & SI Finance)
| 1 / Pilotage du projet de déploiement d’une solution de recouvrement globale (7 principales Business Units) En savoir plus sur ce projet > Activités : Identification de la solution (Sidetrade) Négociation contractuelle avec l’éditeur, en coordination avec les Achats et le Juridique groupe Cadrage du projet Déploiement sur les premières BUs : Belgique, Roumanie, Mexique, UK, Brésil Reporting auprès du Directeur Financier Groupe > Durée : 8 mois |
| 2 / Pilotage du programme de transformation de l’organisation du Groupe en Business Lines globales (« Navigate ») En savoir plus sur ce projet > Activités : Détourage d’activités pour mise en place de nouvelles BU avec un scope mondial (vs ancienne organisation par géographies) Structuration verticale des fonctions support (CSP) Coordination et animation de l’ensemble des référents de chaque fonction et chaque BU Reporting auprès du COMEX > Durée : 8 mois |
Believe Digital – Mise en place d’outils & méthodes structurantes pour la Direction des Projets Stratégiques
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : la croissance très rapide de Believe – grâce notamment à des acquisitions régulières – a conduit le Groupe à créer une Direction des Projets Stratégiques, en charge de porter les projets transverses à l’organisation, et notamment l’intégration des nouvelles filiales. Ipanext a participé à la structuration de la DPS en l’accompagnant dans la sélection et la mise en place d’outils et méthodes de pilotage de projets & programmes adaptés au contexte spécifique de Believe. > Réalisations : 1) Sélection et mise en place de Smartsheet (solution PPM) 2) Construction d’un modèle de gestion de projet SMART adapté à Believe, inspiré de plusieurs méthodes et modèles de gestion de projet : PMP, Prince 2, DMAIC, … 3) Création de supports de pilotage de projets et de communication standardisés 4) Déploiement de la nouvelle méthodologie et des nouveaux outils sur le programme d’intégration d’une filiale US (TuneCore) > Résultats : harmonisation des méthodes et outils (best in class) au sein de la DPS, amélioration de la coordination des projets stratégiques et de la communication, tant au niveau des équipes projet qu’avec le management (reporting), gains en productivité grâce au partage en temps réel des informations clés |
N. Conte, Directeur des Projets Stratégiques chez Believe Digital
” Le consultant IPANEXT est une personne avec laquelle il est extrêmement simple et agréable de travailler. J’ai eu la chance de l’avoir dans mon équipe pour m’aider à structurer un projet clé à la Direction des Projets Stratégiques de Believe Digital, dans une phase de très forte croissance de l’activité.(suite)
Edenred France – Chargé de missions transverses auprès du Comité de Direction
| 1 / Pilotage du projet de sécurisation de la « Haute Saison » (période annuelle de très forte activité) |
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : une Haute Saison délicate vient de s’achever. Les équipes sont éreintées par la gestion de difficultés importantes et durables sur plusieurs maillons de la chaîne de commande. La vague de suractivité a submergé certains services, ce qui n’a pas permis à l’organisation de tenir 100% de ses objectifs de satisfaction client. Suite à un audit de la situation, le CODIR décide de confier à Ipanext le pilotage du programme d’amélioration global – 22 actions d’amélioration portant sur l’ensemble des fonctions de l’entreprise (organisation, amélioration de processus, outils de production, SI et digital) – pour sécuriser la prochaine Haute Saison. > Durée : 10 mois > Résultats : une « Haute Saison » très sereine pour l’ensemble des équipes, sans dégradation de la qualité de service client, ce qui a permis de booster les performances commerciales (+20%) |
| 2 / Optimisation de processus et outils sur l’ensemble de la chaîne de commande (de la définition de l’offre à la production) pour standardiser les activités et améliorer la satisfaction client |
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : la baisse continuelle et inéluctable de la production des supports « papier » – au profit des supports cartes et dématérialisés – oblige l’organisation à optimiser ses processus de production ainsi que toute la chaîne de commande amont. Les objectifs sont doubles : optimiser l’efficacité de la Production et améliorer la satisfaction client, via la standardisation de l’offre sur les produits « papier ». > Durée : 8 mois > Résultats : une offre produit simplifiée avec une limitation du nombre d’options proposées, plusieurs produits dits « complexes » abandonnés et/ou limités aux clients les plus profitables, plusieurs options d’hyper-customisation manuelle supprimées, une offre d’expédition rationalisée permettant une économie récurrente de -50% sur ce poste important du P&L, une baisse des réclamations clients de 25% sur les produits papier |
| 3 / Lancement d’une démarche de transformation en vue de briser les silos organisationnels et impulser une démarche d’excellence opérationnelle transverse |
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : certains flux inter-départements ne permettent pas de répondre efficacement et rapidement aux exigences clients en raison d’incompréhensions et de difficultés de communication (ex. gestion des avoirs clients impliquant le Service Clients, la Direction Financière, la Production et la Direction Commerciale). Une vaste démarche de « désilotage » et d’excellence est engagée, impliquant 50 collaborateurs de plusieurs départements pour permettre aux équipes de mieux travailler ensemble, de manière transverse, au bénéfice de l’efficacité en interne et de la satisfaction client. > Durée : 8 mois > Réalisations : 3 séminaires « offsite » (10 à 60 personnes) ; 10 équipes multi-services constituées pour adresser chacune en auto-gestion une thématique précise ; une gouvernance « light » avec point d’échange mensuel avec la Direction et les autres équipes ; plusieurs ateliers de design thinking animés par des experts pour accélérer les travaux et les prises de décisions. > Résultats : réel décloisonnement des équipes grâce à une meilleure compréhension du métier et des enjeux de ses collègues, succès humain se traduisant par une envie de travailler avec les autres, amélioration de l’efficacité et de la rapidité de traitement de plusieurs flux (ex. avoirs clients traités 3 fois plus vite), pérennisation de la démarche via la création d’une « Cellule Performance » interne dédiée (3 ETP couvrant les périmètres Finances, Opérations, Service Clients) |
R. Redor, Directeur Financier et Opérations chez Edenred France
” Le consultant IPANEXT m’a aidé à construire de nombreux projets de transformation durant les missions réalisées chez Edenred France. Il a commencé par intervenir sur un projet transverse d’amélioration opérationnelle qui a été couronné de succès. Nous avons ensuite travaillé ensemble et avec l’équipe sur l’évolution de notre direction de la production. Nous avons enfin mené un projet pour améliorer la coordination entre les métiers de la finance, de la relation clients et des opérations. Le consultant a fait preuve de très nombreuses qualités qui ont fortement contribué au succès de ces différents projets (suite)
BEG Ingénierie – Pilotage du projet de déploiement de l’ERP Akuiteo
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : le projet ERP est lancé depuis plus d’un an et subit de multiples dérives fonctionnelles et budgétaires, sans que l’horizon d’un déploiement ne s’éclaircisse. Le Comité de Direction mandate Ipanext pour conduire un audit et recadrer le projet. > Durée : 6 mois > Réalisations : 1) Audit du projet (décision CODIR suite à dérive fonctionnelle et budgétaire) 2) Remise à plat de l’organisation projet (équipe projet, gouvernance, relation contractuelle avec l’éditeur) 3) Refonte des processus cibles 4) Spécification des fonctionnalités attendues avec les experts identifiés 5) Suivi des évolutions réalisées par l’éditeur 6) Accompagnement à la négociation financière 7) Préparation à la conduite du changement > Résultats : un projet ERP recadré et stabilisé, un budget mis sous contrôle, 100% des besoins métiers adressés, une nouvelle équipe projet et des « key users » impliqués et motivés, 100% des utilisateurs embarqués sur ce projet d’entreprise, une feuille de route claire et un calendrier de déploiement respecté. |
O. Girard, Directeur Financier Export chez BEG Ingénierie
” IPANEXT est intervenu chez BEG Ingénierie pour recadrer notre projet ERP qui était en souffrance, lui donner une nouvelle impulsion afin d’enrayer les dérives récurrentes et le faire aboutir. Grâce à son expérience et son savoir-faire méthodologique, le consultant a su restructurer, redynamiser et cadencer efficacement le projet. (suite)
Warner Music France – Pilotage de l’intégration post-fusion du périmètre SI de Parlophone (PMI filiale nouvellement acquise)
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : Intégration de Parlophone France, filiale nouvellement acquise (transfert des bureaux, organisation des équipes, applications, infrastructures SI) dans un contexte de plan social. En charge de la gestion du projet et de la coordination des chantiers, en étroite relation avec le DSI/Directeur des Services Généraux ; rapportant au VP SI Europe et au SVP Transformation des SI Groupe. > Durée : 6 mois > Réalisations : 1) Analyse d’impact pour assurer une transition douce : équipes (RH), environnement (SI), contrats (juridique) 2) Définition de l’organisation cible 3) Construction du plan d’actions et pilotage de l’avancement 4) Mise à jour des contrats des fournisseurs SI (applications, infrastructure et sous-traitants) 5) Gestion de la transition avec les ressources quittant l’entreprise 6) Collecte de l’ensemble des informations critiques avant le départ de personnels clés 7) Transition et gestion du changement > Résultats : Fusion des SI, des organisations, des équipes et des contrats ; sécurisation du niveau de performance et de la qualité de service du Département SI, tout en optimisant les coûts |
PepsiCo France – PMO du déploiement SAP en France, sur le périmètre Supply Chain
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : Programme d’implémentation SAP couvrant l’ensemble de l’activité (Production, Supply Chain, Finance/Contrôle de gestion, Achats, Ventes, BI). Responsable de l’activité PMO pour la France pendant la phase de test (UAT) afin d’assurer une mise en service sans heurts : coordination et suivi des plans de test de tous les Key Users. Reporting aux sponsors du projet en France (DAF, Directeur Logistique), à la Direction Générale au niveau européen et au niveau du Groupe (SVP Transformation, DSI). > Durée : 6 mois > Réalisations : 1) Coordination de toutes les ressources impliquées dans le projet 2) Mise en place et suivi du plan d’action, du planning et du budget 3) Organisation et animation des daily meetings d’équipe 4) Reporting en Comité de Pilotage auprès du Senior Management (Europe et Corporate) 5) Participation à la définition de la stratégie de déploiement 6) Transition et conduite du changement > Résultats : Respect de la date de mise en service prévue (très peu de problèmes, de faible criticité) ; coordination de ressources limitées pour atteindre les résultats escomptés dans un timing très serré. |
Croix-rouge française – Pilotage de nombreux projets de transformation, sponsorisés par la Direction Financière
| 1/ Accompagnement du responsable MOA Finances sur le pilotage de l’ensemble des projets de son portefeuille : montée en compétence des Centres de Services Partagés régionaux, évolutions de l’ERP Qualiac, étude d’acquisition d’un SI Achats. |
| En savoir plus sur l'étude d'acquisition d'un SI Achats > Contexte : Mise en place d’une solution Achats/Approvisionnements nationale (optimisation de 300M€ d’achats annuels, 600 établissements, 3.000 utilisateurs). Chef de projet MOA Finance, en charge de la phase amont du projet, reportant au DAF et au DG. > Durée : 16 mois (mi-temps) > Réalisations : 1) Etude d’opportunité du projet 2) Evaluation du ROI 3) Etude d’impacts (organisation, processus, SI) 4) Définition des processus cibles alignés avec la stratégie nationale 5) Définition de la stratégie de déploiement (progressif) 6) Gestion des appels d’offres (éditeurs / intégrateurs de solutions e-procurement et e-sourcing) > Résultats : Processus Achats/Approvisionnements harmonisés sur l’ensemble du territoire national, gestion des données unifiées, amélioration de l’efficacité et de la productivité des acteurs des processus Achats/Approvisionnements, réduction substantielle des coûts, amélioration de la traçabilité et réduction des flux papier (mise en place d’un workflow dématérialisé). |
| 2/ Pilotage du projet d’optimisation des fonctions support (stratégie + pilotage du déploiement) : création de Centres de Services Partagés régionaux et déploiement de l’ERP Qualiac. |
| En savoir plus sur ce projet > Contexte : Création de 8 Centres de Services Partagés régionaux (>150 p.) incluant l’implémentation d’un ERP (Qualiac) pour améliorer l’efficacité du back-office (fonctions comptables). Chef de Projet en charge de la gestion du projet, de sa coordination et de la réalisation de plusieurs chantiers, rapportant au COMEX. > Durée : 22 mois > Réalisations : 1) Définition des processus et de l’organisation cibles, alignés avec la stratégie nationale 2) Analyse d’impacts sur l’organisation et les processus 3) Définition de la stratégie de déploiement (progressif) 4) Adaptation des processus et des règles business pour s’adapter à certains besoins spécifiques 5) Accompagnement post-démarrage > Résultats : Processus comptables harmonisés sur l’ensemble du territoire national, réduction substantielle des coûts, déploiement de Centres de Services Partagés s’appuyant sur un système financier commun, optimisation des activités de consolidation et de reporting financier, amélioration du niveau de contrôle et de la fiabilité des états financiers. |
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